ISO9000:2015如何促進生產管理 一、 生產管理規(guī)范化的特征： 1、 計劃前瞻和準確性---生產管理規(guī)范化，計劃是前提。不論你是訂單式生產，還是預測式生產，事先都必須明確制訂周密的計劃、安排好均衡生產的進度。也不論你的企業(yè)是大是小，計劃周密都是有百利而無一害的。這里要特別提醒做計劃的人，市場瞬息萬變、原材料價格波動不一，忽視了這一前提，計劃就失去了前瞻性，當然也不會有準確性。 做計劃的人還有一個錯誤常犯。那就是加工件計劃周密，可采標準件疏忽?？傄詾槟缅X買的東西不用擔心生產不出來，結果往往導致生產受阻于標準件。這樣的計劃就不會有準確性。 2、 材料采購的及時性---這里的材料采購是包括原材料、輔料、易耗品、標準件等生產必備品在內的，只不過原材料采購是大頭，前輩們習慣性稱呼而已。年輕的生管員，千萬不要望文生義哦。不少企業(yè)常常出現這樣的情形：產品要包裝了，可就是缺幾個標準螺絲。就因為標準螺絲太容易買到，導致計劃考慮不到。當然也不排除，計劃人員做了而采購人員忘了。但從做計劃的角度來說，要盯住計劃是否落實。 3、 生產加工的專業(yè)性---現代工業(yè)的 特征就是專業(yè)分工。分工增加了生產效率，分工使規(guī)模擴張成為可能。分工也使個人的專業(yè)水平不斷。特別是一些中小企業(yè)，要想做大，也必須走專業(yè)化之路。能發(fā)給專業(yè)廠生產的部件，盡量發(fā)外加工。不要只想著別人賺了你的加工費。其實你的廠房、設備、人員工資也是一筆不小的開支。搞不好，你自己的生產成本可能還高過發(fā)外加工費。 4、 產品組裝的統一性---由于專業(yè)分工的緣故，往往出現同一產品不在同一場地生產。特別是品牌企業(yè)，已經做到了全球采購、全球生產、全球銷售。國內稍具規(guī)模的企業(yè)也不例外，生產基地好幾個。越是生產基地多的企業(yè)，其產品組裝越統一。問題往往出現在小企業(yè)，雖然只是在一間廠房生產，卻發(fā)現他們貼了不同的標簽，或是用了不同的包裝。由于企業(yè)經常更換協作商，每個協作商都要重新制版，每次印刷都不一樣。這種現象離規(guī)范化生產實在差得太遠。 5、 品質控制的標準性---并非由于ISO9000質量管理體系的誕生，才有質量控制標準。恰恰相反，是由于有了質量控制標準，才產生ISO9000質量管理體系?，F在不少國內企業(yè)本末倒置。花筆錢搞一個質量論，就以為萬事大吉了。只是印在包裝上的廣告詞。這實在是可嘆可悲! 過去講質量是企業(yè)的生命，確實講過了頭。但是現在靠不切實際的廣告宣傳誤導消費者是不是太過分?那些不重視產品質量、不注意品牌建設的企業(yè)在金融危機中受夠了苦頭吧?分工協作，質量控制必須標準統一，并且絲毫不能放松。 6、 品牌維護的嚴肅性---請注意，不講“質量是企業(yè)的生命”不是不重視質量，而是因為人們對質量的要求更進了一層。人們不僅要求你的產品有質量，而且還要求你的產品是品牌。因為品牌既包含了品質超群，又涵蓋了服務超眾。之所以說質量不是企業(yè)的生命，是因為產品質量再好，在這樣一個商品經濟極其豐富的年代，你的服務不好，也是不會有人買你產品的。那種“皇帝女兒不愁嫁”的年代早已成為過去。未來社會，沒有品牌就意味著沒有市場 7、 倉庫管理的嚴密性---不管你實行的是訂單式生產，還是預測式生產，產成品入庫必須履行嚴格的檢驗檢查手續(xù)。首先看有無生產計劃，計劃外產品不得入庫。逼迫生產車間不得為增加產量、增加計件工資而生產。其次檢驗產品質量，不合格品不得入庫。 8、 現場配置的精準性---規(guī)范化的生產管理一定是精準管理，生產現場擺放必須井井有條，原輔料、半成品必須適時到位，既不能提前也不要滯后。做好5S管理，生產就能有條不紊。 二、 生產管理如何才能做到規(guī)范化 知道了規(guī)范化生產管理的特征，按要求去做，基本上就行了。張國祥老師在此還是強調三點： 1、 分工專業(yè)化、協作一體化---要做到分工專業(yè)化、協作一體化，根本的一點就是與協作商建立良好的合作關系。判斷合作好壞的標準就是協作商有無抱怨。分工協作是緊密聯系在一起的。我們知道發(fā)包方通常占據主導地位，如果你以大欺孝強人所難，合作不會愉快，也不會長久?；ダp贏、多贏是這個時代的主旋律，違背主旋律的都是不和諧的聲音。讓協作商無抱怨，這就是努力的方向和目標。 2、 流程規(guī)范化、生產標準化---流程技術的產生就是生產分工所導致的?，F代企業(yè)不論是否自覺或是不自覺地使用流程概念，實際工作中是一定存在流程的。要不然，哈默就不會使用“流程再造”一詞了。當然，張國祥老師不主張所有企業(yè)引進流程技術都用流程再造的概念，因為不少企業(yè)在實施流程管理技術之前，已經奠定了不錯的流程運行基矗這類企業(yè)所需的就是優(yōu)化和完善。 生產標準化應該沒有其它異議。沒有標準化就沒有規(guī)模化，就不可能無限復制的可能性，企業(yè)就只能停留在手工狀態(tài)。流程規(guī)范化是從管理上提率，生產標準化是從技術上擴大產量、保證質量。二者缺一不可。 3、 投入攜、回報 化---沒有流程規(guī)范化和生產標準化作基礎，企業(yè)的成本管理、投資回報就沒有保證。人們往往一談到投入攜，就是少花錢。須知，如果沒有相應的投入，又何來 回報?企業(yè)投入必須在保證不低于盈虧平衡點的基礎上，盡量擴大投入，爭取規(guī)模效益。當然規(guī)模擴大又要與市場容量相吻合。也就是說投入不是越低越省錢，也不是越大越賺錢。把握其適度的 標準就是市場接受能力，或者說企業(yè)的市場營銷水平。 管理從來就不是說起生產談生產，說到營銷講營銷，而是一個有機整體，各個方面相互聯系，牽一發(fā)而動全身。因此規(guī)范化管理需要系統思考，建立完整的管理體系。 生產管理如果不與營銷管理相結合，結果不是產能過剩，就是生產不足。

a)4.1理解組織的環(huán)境（是否對組織的內外部環(huán)境進行掃描，確定了影響QMS結果的因素？）
b)4.2理解利益相關方的需求和期望（確定了哪些利益相關方及其要求？）
c)4.3確定QMS范圍（體系的界限？）
d)4.4確定QMS及其過程（識別和確定了哪些QMS過程？）
e)5.1領導作用及承諾（是否履行了標準5.1.1要求的承諾？如何證實5.1.2要求的顧客為關注焦點？）
f)5.2方針（是否按照5.2.1要求建立文件化的質量方針？如何按照5.2.2溝通質量方針？）
g)5.3組織的崗位、職責和權限（是否做到了崗位、職責權限的分派、溝通和理解？）
h)6.1應對風險和機遇的措施（有哪些風險和機遇，如何整合到QMS過程并實施的？）
i)6.2質量目標及其實現的策劃（質量目標建立是否按照6.2.1要求？內容是否符合條款6.2.2？）
j)7.1資源（是否按照7.1.1----7.1.6提供QMS資源，能否滿足需求？）
k)9.3管理評審（管理評審是否符合9.3.1---9.3.3的要求）)
l)10.3持續(xù)改進（是否考慮了分析評價的結果及管理評審輸出，實施持續(xù)改進？）