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產(chǎn)品細(xì)節(jié)圖


生產(chǎn)領(lǐng)域正在加速進行結(jié)構(gòu)調(diào)整和發(fā)展方式轉(zhuǎn)變,如農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化的發(fā)展,已經(jīng)形成了“7區(qū)23帶”的產(chǎn)業(yè)布局,長距離、大規(guī)模的北糧南運、中糧西運、西果東運、南菜北運等,需要現(xiàn)代流通適應(yīng)這種變革,還有電子商務(wù)、物聯(lián)網(wǎng)沖擊等,需要流通業(yè)加快結(jié)構(gòu)調(diào)整和發(fā)展方式轉(zhuǎn)變.流通業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整包括商品結(jié)構(gòu)調(diào)整、業(yè)態(tài)結(jié)構(gòu)的調(diào)整、空間布局的調(diào)整等多個方面,而且需要加快轉(zhuǎn)變的速度.

（五）研究流通業(yè)發(fā)展趨勢促進其科學(xué)發(fā)展 1.促進流通企業(yè)大型化趨勢.美國沃爾瑪是1952年成立的零售企業(yè),至今也只有61年歷史,但它已經(jīng)有很多年是世界500強之首的企業(yè),也是 的零售企業(yè),筆者認(rèn)為：我國需要大型的流通企業(yè),但是,更需要大型企業(yè)成長的環(huán)境.為什么美國能夠在60年成長一個 大型企業(yè),我國王府井集團、百聯(lián)集團等也有60多年歷史,為什么成長就比較慢呢



在企業(yè)內(nèi)部,高層管理者大部分只注重經(jīng)濟效益,上級三項指標(biāo)考核終就落到企業(yè)利潤方面.高層管理往往將質(zhì)量管理交由分管的質(zhì)量經(jīng)理或總工進行,企業(yè)內(nèi)部一般有質(zhì)量管理部門,但其大部分時間是進行一些統(tǒng)計報表之類的工作.自上世紀(jì)以來,不斷要求提高企業(yè)利潤,使管理的注意力普遍集中在諸如供應(yīng)鏈管理能夠快速、明顯的提高企業(yè)效率,實現(xiàn)商業(yè)目標(biāo)的業(yè)務(wù)上.此時的很多質(zhì)量項目很難和企業(yè)的經(jīng)營效果有機聯(lián)系起來,如更低的成本,不斷完善的盈利能力,日益提高的市場份額等.這種情況使企業(yè)在決策時無法獲取和觀察到質(zhì)量改進的直接經(jīng)濟效果,對質(zhì)量改進所做出的努力,甚至因此而增加的質(zhì)量成本得不到高層管理者的理解,對企業(yè)管理者和所有者來說似乎沒有多大的意義,大部分的質(zhì)量活動只能在管理決策的主流之外彷徨.




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